Dieses Gipfeltreffen deckt die neuesten handels - und technologischen Herausforderungen, die die Buy-Side in einer sich ständig verändernden Finanz - und Regulierungslandschaft betreffen, sowie innovative Strategien zur Optimierung der Handelsabwicklung, Risikomanagement und Steigerung der operativen Effizienz bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten. WatersTechnology und Sell-Side Technology freuen sich, den 7. jährlichen North American Trading Architecture Summit zu präsentieren. Zusammenführung von Technologen, Architekten, Softwareentwicklern und Rechenzentrumsleitern aus der Finanzwelt, um die neuesten Fragen der Handelstechnologie zu diskutieren. Datum: 05 Apr 2017 New York Marriott Marquis, New York Tokio Finanzinformationstechnologie Gipfelwässer Technologyperformance bewertet Leistungsbeurteilungen, Leistungsbewertung und Beurteilung von beruflichen Fähigkeiten, Persönlichkeit und Verhalten - und Tipps für 360-Grad-Feedback, 360-Tage-Bewertungen, Skill-Assessment und Ausbildungsbedarf Analysetipps und - werkzeuge Stellen Sie sicher, dass Ihre Systeme, Schulungen und Materialien für Beurteilungen die aktuellen Beschäftigungsqualitätsgesetze widerspiegeln. Zum Beispiel ist es gesetzwidrig, jedermann aufgrund des Alters zu diskriminieren. Dies hat mehrere Auswirkungen auf die Leistungsbeurteilung, die verwendeten Dokumente und die Ausbildung von Personen, die Mitarbeiterbeurteilungen durchführen. Zum Beispiel, während nicht rechtswidrig, die Einbeziehung von Alters-und Geburtsdatum Abschnitte auf Gutachten Formulare wird nicht empfohlen (wie für alle anderen Unterlagen für die Beurteilung der Menschen). Weitere Informationen über die Auswirkungen von AgeEqualityDiscrimination auf Leistungsbeurteilungen und andere Aspekte der Gleichstellung finden Sie in den Gleichstellungsinformationen. Hier ist eine grundlegende Leistungsbeurteilung Formularvorlage, in PDF-und MSWord-Formate. Fühlen Sie sich frei zu verwenden und passen Sie es an Ihre Zwecke anzupassen. Zur Anleitung zu Assessment Center-Zentren, Graduierungstage und Gruppenauswahl finden Sie die Informationen zur Gruppenauswahl auf der Seite zur Job-Interviews. Auch auf dieser Seite: Leistungsbeurteilung Zweck - und wie es leichter machen Performance-Beurteilungen sind für die effektive Verwaltung und Bewertung der Mitarbeiter unerlässlich. Beurteilungen helfen, Einzelpersonen zu entwickeln, die organisatorische Leistung zu verbessern und in die Unternehmensplanung einzubringen. Formale Leistungsbeurteilungen werden in der Regel jährlich für alle Mitarbeiter in der Organisation durchgeführt. Jeder Mitarbeiter wird von seinem Vorgesetzten beurteilt. Die Direktoren werden vom Vorstandsvorsitzenden bewertet, der je nach Größe und Struktur der Organisation vom Vorsitzenden oder von Gesellschaftern beurteilt wird. Jährliche Leistungsbeurteilungen ermöglichen die Verwaltung und Überwachung von Standards, die Vereinbarung von Erwartungen und Zielen sowie die Delegierung von Zuständigkeiten und Aufgaben. Durch die Personalbeurteilung werden auch individuelle Ausbildungsbedürfnisse geschaffen und organisatorische Trainingsbedarfsanalysen und - planung ermöglicht. Leistungsbeurteilungen fließen in der Regel auch in organisatorische Jahresabschlüsse ein, die häufig auch mit der Geschäftsplanung für das nächste Geschäftsjahr zusammenfallen. Die Leistungsbeurteilungen prü - fen in der Regel alle Einzelpersonen hinsichtlich der Ziele und Standards für das Handelsjahr, die auf der vorangegangenen Bilanzsitzung vereinbart wurden. Leistungsbeurteilungen sind auch für die Karriere - und Nachfolgeplanung unerlässlich - für Einzelpersonen, wichtige Arbeitsplätze und für die Organisation als Ganzes. Leistungsbeurteilungen sind wichtig für die Motivation, Einstellung und Verhaltensentwicklung von Mitarbeitern, die Vermittlung und Ausrichtung individueller und organisatorischer Ziele sowie die Förderung positiver Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Leistungsbeurteilungen bieten eine formale, aufgezeichnete, regelmäßige Überprüfung der Leistung eines Einzelnen und einen Plan für die zukünftige Entwicklung. Job Leistungsbeurteilungen - in welcher Form auch immer - sind daher für das Management der Leistung von Menschen und Organisationen unerlässlich. Führungskräfte und Gutachter bewerten die Beurteilungen häufig nicht und versuchen sie zu vermeiden. Für diese Menschen ist die Einschätzung erschreckend und zeitraubend. Der Prozess wird als eine schwierige administrative Chore und emotional anspruchsvoll. Die jährliche Bewertung ist vielleicht das einzige Mal seit dem letzten Jahr, dass die beiden Menschen zusammen sitzen für eine sinnvolle Einzel-Diskussion. Kein Wunder also, dass Beurteilungen sind stressig - die dann besiegt den gesamten Zweck. Es liegt das Hauptproblem - und das Heilmittel. Schätzungen sind viel einfacher und besonders entspannter, wenn der Chef jedes Teammitglied einzeln und regelmäßig für Einzelgespräche während des ganzen Jahres trifft. Sinnvolle regelmäßige Diskussionen über Arbeit, Karriere, Ziele, Fortschritt, Entwicklung, Hoffnungen und Träume, das Leben, das Universum, das Fernsehen, gemeinsame Interessen, etc. Was auch immer, macht Beurteilungen so viel einfacher, weil die Menschen dann wissen und vertrauen einander - das reduziert alles Den Stress und die Unsicherheit. Gespräche aufgeben und selbstverständlich sehr groß. Also warten Sie nicht für die jährliche Beurteilung zu sitzen und zu sprechen. Der Chef oder der Gutachter kann dies anstiften. Wenn Sie ein Angestellter mit einem schüchternen Chef sind, dann nehmen Sie die Führung. Wenn Sie ein Chef sind, der selten sitzt und mit Leuten spricht - oder dessen Leute nicht gewohnt sind, mit ihrem Chef zu sprechen -, dann setzen Sie sich darauf, die Atmosphäre zu entspannen und Beziehungen zu verbessern. Beurteilungen (und Arbeit) alle neigen dazu, einfacher zu sein, wenn Menschen gut kommunizieren und kennen einander. Setzen Sie sich also zusammen und reden so oft wie Sie können, und dann, wenn die tatsächlichen formalen Beurteilungen sind, da jeder den ganzen Prozess finden wird, um viel natürlicher, schneller und einfacher - und viel produktiver zu sein. Schätzungen, gesellschaftliche Verantwortung und ganzheitliche Entwicklung Es gibt zunehmend einen Bedarf an Leistungsbeurteilungen von Mitarbeitern und insbesondere Managern, Direktoren und CEOs, um Verantwortlichkeiten in Bezug auf Unternehmensverantwortung zu berücksichtigen. (Corporate Social Responsibility, CSR) Nachhaltigkeit Corporate Integrität und Ethik Fair Trade, etc. Die Organisation muss entscheiden, inwieweit diese Rechenschaftspflicht in der beruflichen Verantwortung, Die dann natürlich auch in Leistungsbeurteilungen vorliegen. Mehr zu diesem Aspekt der Verantwortung ist in der Directors Job Beschreibungen Abschnitt. Wesentlich ist auch, dass diese Beurteilung zwar eine formale Struktur ist, dies aber nicht bedeutet, dass die mit dem Gutachter diskutierte Entwicklung formal und eingeschränkt sein muss. Tatsächlich gilt das Gegenteil. Schätzungen müssen die gesamte Person Entwicklung - nicht nur berufliche Fähigkeiten oder die Fähigkeiten für die nächste Förderung. Schätzungen dürfen keine Personen aufgrund ihres Alters, ihres Geschlechts, ihrer sexuellen Orientierung, ihrer Rasse, ihrer Religion, ihrer Behinderung usw. diskriminieren. Mit den ab dem 1. Oktober 2006 in Kraft getretenen Vorschriften zur Gleichbehandlung im Vereinigten Königreich (im Einklang mit Europa) Wichtige Bemerkungen, Urteile, Anregungen, Fragen oder Entscheidungen zu vermeiden, die vom Beurteiler auf das Alter bezogen werden könnten. Dies bedeutet, dass Menschen, die jung als auch alt sind. Das Alter ist, zusammen mit anderen oben erwähnten Merkmalen, keine rechtmäßige Grundlage für die Beurteilung und Verwaltung der Menschen, es sei denn, eine sachgerechte objektive Rechtfertigung kann nachgewiesen werden. Siehe die Age Diversity Informationen. Bei der Konzeption oder Planung und Durchführung von Gutachten, um die ganze Person zu helfen, in welcher Richtung sie wollen wachsen, nicht nur, um offensichtlich relevante Arbeit Fähigkeiten Training zu identifizieren. Zunehmend erkennen die besten Arbeitgeber, dass das Wachstum der ganzen Person fördert positive Einstellung, Förderung, Motivation, und entwickelt auch viele neue Fähigkeiten, die überraschenderweise relevant sein kann, um produktiv und effektiv arbeiten in jeder Art von Organisation. Die Entwicklung der Ganzheit ist auch ein wichtiger Aspekt der modernen Unternehmensverantwortung, und separat (wenn Sie einen rein geschäftsorientierten Anreiz für die Annahme dieser Prinzipien brauchten) ist die ganzheitliche Entwicklung ein entscheidender Vorteil auf dem Arbeitsmarkt, in dem alle Arbeitgeber Um die besten Rekruten zu gewinnen und die besten Mitarbeiter zu behalten. Daher bei der Beurteilung, kreativ und phantasievoll zu diskutieren, zu entdecken und zu vereinbaren ganz-Person-Entwicklung, dass die Menschen auf, über die üblichen Job Skill-Set zu reagieren, und diese Art der Entwicklung in den Beurteilungsprozess zu integrieren. Abraham Maslow erkannte dies vor mehr als 50 Jahren. Wenn Sie ein Mitarbeiter sind und Ihr Arbeitgeber hat noch zu umarmen oder sogar anerkennen, diese Konzepte, tun sie einen Gefallen bei Ihrer eigenen Beurteilung und schlagen vor, sie schauen diese Ideen, oder vielleicht erwähnen sie bei Ihrem Exit-Interview vor dem Beitritt zu einem besseren Arbeitgeber, der sich interessiert Über die Menschen, nicht nur die Arbeit. Übrigens, die Multiple Intelligences Test und VAK Learning Styles Test sind äußerst nützliche Werkzeuge für die Beurteilung vor oder nach, um Menschen zu verstehen, ihre natürlichen Potentiale und Stärken und zu helfen Führungskräfte verstehen, diese über ihre Menschen zu. Es gibt eine Menge Leute da draußen, die in Arbeitsplätzen sind, die ihnen nicht erlauben, ihre größten Stärken zu benutzen und zu entwickeln, also mehr, denen wir helfen können, Folk ihr eigenes spezielles Potential zu verstehen und Rollen finden, die wirklich gut passen, das glücklicher wir alle sein werden . Sind Leistungsbeurteilungen immer noch vorteilhaft und angemessen Es ist manchmal modern in der modernen Zeit, traditionelle Prozesse wie Leistungsbeurteilungen als irrelevant oder nicht hilfreich zu entlassen. Seien Sie jedoch sehr vorsichtig, wenn man bedenkt, die Abschätzungen von Ihren eigenen organisatorischen Praktiken zu entfernen. Es ist wahrscheinlich, dass die Kritiker des Beurteilungsprozesses die Leute sind, die sie nicht sehr gut leiten können. Sein eine allgemeine menschliche Antwort, zum etwas zu werfen, das man schwierig findet. Schätzungen - in welcher Form auch immer - gibt es schon seit Jahrzehnten aus gutem Grund. Denken Sie an alles, was Leistungsbeurteilungen erzielen können, und tragen Sie dazu bei, wenn sie richtig verwaltet werden, zum Beispiel: Leistungsmessung - transparente, kurz -, mittel - und langfristige Klärung, Definition, Neudefinition von Prioritäten und Zielsetzungen Motivation durch Zielvereinbarung und Zielsetzung Rückmeldung Schulungsbedarf und Lernwünsche - Bewertung und Vereinbarung Identifizierung persönlicher Stärken und Richtung - einschließlich ungebrauchter Stärken - Karriere und Nachfolgeplanung - persönliche und organisatorische Teamrollen Klärung und Teambildung Organisationsschulung Bedarfsanalyse und - analyse Bewerten und Management gegenseitiges Bewusstsein, Verständnis und Beziehung Die Verwirklichung von Konflikten und Missverständnissen, die die Organisationsphilosophien, - werte, - ziele, - strategien, - prioritäten, usw. Delegation, zusätzliche Verantwortlichkeiten, Mitarbeiterwachstum und Entwicklungsberatung und Feedbackmanagerentwicklung stärken und kaskadieren, sollten alle Gutachter gut einschätzen können Liste geht weiter. Die Menschen haben in diesen Tagen immer weniger miteinander zu tun. Leistungsbeurteilungen bieten eine Möglichkeit zum Schutz und zur Verwaltung dieser wertvollen persön - lichen Chancen. Mein Rat ist, diese Situationen zu halten und zu pflegen, und wenn Sie unter Druck sind, Leistungsbeurteilungen durch irgendwelche (scheinbar) effizientere und kostengünstigere Methoden zu ersetzen, seien Sie sehr sicher, dass Sie alle Aspekte der Leistung sicher abdecken können Die eine gut durchgeführte Leistungsbeurteilung System ist natürlich entworfen, um zu erreichen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen, und Ideen ändern sich im Laufe der Zeit, was sind die effektivsten Beurteilungen Methoden und Systeme. Einige Leute befürworten traditionelle Beurteilungen und Formen andere bevorzugen 360-Grad-Schätzungen andere empfehlen, mit wenig mehr als ein leeres Blatt Papier. Tatsächlich sind Leistungsbeurteilungen aller Art wirksam, wenn sie ordnungsgemäß durchgeführt werden. Und noch besser, wenn der Beurteilungsprozess von den beteiligten Personen eindeutig erklärt wird. Führungskräfte benötigen Beratung, Schulung und Ermutigung bei der richtigen Beurteilung von Gutachten. Besonders die Kritiker und Kritiker. Hilfe ängstlichen Managern (und Direktoren) entwickeln und anpassen Beurteilungen Methoden, die für sie arbeiten. Sei flexibel. Es gibt viele Möglichkeiten, Beurteilungen durchzuführen, und besonders viele Möglichkeiten, um Angst und Angst zu zerstreuen - für Manager und Gutachter gleichermaßen. Besonders - ermutigen Menschen, zusammen zu sitzen und zu überprüfen, informell und oft - dies beseitigt viel von dem Druck für Manager und Gutachter bei formellen Gutachten Zeiten. Wenn man einmal im Jahr alles auf ein einziges Make-or-Break-Gespräch verlässt, fragt man nach Mühe und Beklommenheit. Achten Sie besonders auf die Warnzeichen der negativen kaskadierten Einstellungen zu Schätzungen. Dies ist am häufigsten gefunden, wo ein leitender Manager oder Regisseur leitet Beurteilungen, in der Regel, weil sie unbequem und unerfahren in der Durchführung sie sind. Der Senior ManagerDirektor wird in der Regel gehört werden, zu sagen, dass Beurteilungen nicht funktionieren und sind eine Verschwendung von Zeit, die für sie eine selbst erfüllende Prophezeiung wird. Diese Haltung und Verhalten Kaskaden bis zu ihren Schätzungen (alle Menschen in ihrem Team), die dann nicht überraschend auch die gleiche nicht gut - nicht tun es negativen Einstellung zu ihren eigenen Beurteilungen Zuständigkeiten (Teams). Und so geht es. Ein nicht gut - nicht tun, es Haltung in den mittleren Reihen ist fast unveränderlich zurückverfolgbar zurück zu einem leitenden Manager oder Direktor, der die gleiche Ansicht hält. Wie bei allem, wo Menschen Hilfe brauchen das Richtige tun, ihnen helfen. Alle, die gesagt haben, Leistungsbeurteilungen, die ohne Training (für diejenigen, die es brauchen), ohne Erklärung oder Beratung und verwaltet werden schlecht geführt werden, sind kontraproduktiv und sind eine Verschwendung von jeder Zeit. Gut vorbereitete und gut durchgeführte Leistungsbeurteilungen bieten einzigartige Möglichkeiten, um Gutachter und Führungskräfte zu verbessern und zu entwickeln. Und damit auch die Organisationen, für die sie arbeiten. Genau wie jeder andere Prozess, wenn Leistungsbeurteilungen arent arbeiten, nicht die Schuld des Prozesses, fragen Sie sich, ob es richtig geschult, erklärt, vereinbart und durchgeführt wird. Effiziente Leistungsbeurteilungen Neben formellen traditionellen (jährlichen, sechsmonatlichen, vierteljährlichen oder monatlichen) Leistungsbeurteilungen gibt es viele verschiedene Methoden der Leistungsbewertung. Die Verwendung einer dieser Methoden hängt vom Zweck der Bewertung, der Person, dem Assessor und der Umwelt ab. Die formale jährliche Leistungsbeurteilung ist in der Regel das Over-Riding-Instrument, das alle anderen Leistungsdaten des Vorjahres zusammenfasst und prüft. Leistungsbeurteilungen sollten positive Erfahrungen sein. Der Beurteilungsprozess stellt die Plattform für Entwicklung und Motivation dar, so dass Organisationen ein Gefühl entwickeln sollten, dass Leistungsbeurteilungen positive Chancen sind, um das Beste aus den Menschen und dem Prozess zu machen. In bestimmten Organisationen werden Leistungsbeurteilungen weitgehend als etwas eher weniger einladend angesehen (Bollocking-Sessions ist keine ungewöhnliche Beschreibung), die nur eine Grundlage bietet, auf der Angst und Ressentiment entwickelt werden, also nie, nie, niemals eine Mitarbeiterleistungsbeurteilung zu behandeln Angelegenheiten der Disziplin oder Ermahnung, die stattdessen über separat arrangierte Treffen abgewickelt werden sollten. Leistungs - und Eignungsbeurteilungen einschließlich formaler Leistungsbeurteilungen Formale jährliche Leistungsbeurteilung Probe - beurteilungen Informelle Einzelgesprächsgespräche Beratungsgespräche Beobachtung am Arbeitsplatz Fähigkeiten oder berufsbezogene Prüfungen Zuordnung oder Aufgabe mit anschließender Überprüfung, einschließlich Ab - stimmungen (Zeitarbeit) Assessment-Center, einschließlich beobachteten Gruppenübungen, Testvorträge, etc. Meinungsumfrage von anderen Personen, die mit den einzelnen psychometrischen Tests und anderen Verhaltensanalysen befasst sind Graphologie (Handschriftenanalyse) Keine dieser Methoden schließt sich gegenseitig aus. Alle diese Leistungsbewertungsmethoden können in Verbindung mit anderen in der Liste verwendet werden, je nach Situation und Organisationspolitik. Wenn eines dieser Prozesse verwendet wird, muss der Manager eine schriftliche Aufzeichnung führen und muss dafür sorgen, dass die vereinbarten Maßnahmen weiterverfolgt werden. Die Notizen aller Prüfungssituationen können dann bei der formalen Prüfung berücksichtigt werden. Halten regelmäßige informelle one-to-one Review-Meetings stark reduziert den Druck und die Zeit für die jährliche formale Beurteilung Sitzung erforderlich. Halten informelle Bewertungen jeden Monat ist ideal für alle Mitarbeiter. Es gibt mehrere Vorteile, die häufig und informell zu überprüfen sind: Der Manager ist besser informiert und aktueller mit den Aktivitäten seiner Völker (und mehr in Verbindung mit dem, was jenseits von Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Märkten usw. liegt) Können Probleme erkannt, diskutiert und schnell gelöst werden, bevor sie ernster werden. Hilfe kann leichter gegeben werden - die Menschen nur selten fragen, wenn sie eine gute Gelegenheit, dies zu tun sehen - die regelmäßige informelle Überprüfung bietet genau das. Aufgaben, Aufgaben und Ziele können schnell abgeschlossen und überprüft werden - Abläufe von mehr als ein paar Wochen reduzieren die Fertigstellungsraten für alle außer den erfahrensten und erfahrensten Personen. Ziele, Richtung und Zweck sind aktueller - moderne Organisationen fordern mehr Flexibilität als eine einzige jährliche Überprüfung - die Prioritäten ändern sich häufig im Laufe des Jahres, so dass die Menschen neu ausgerichtet und neu ausgerichtet werden müssen. Ausbildungs - und Entwicklungsmaßnahmen können in kleinere, mehr verdauliche Teile aufgeteilt werden, was die Erfolgsraten und die Motivationseffekte erhöht. Die Angst Faktor, oft von vielen mit formalen Beurteilungen assoziiert, ist stark reduziert, weil die Menschen mehr Komfort mit dem Review-Prozess. Beziehungen und gegenseitiges Verständnis entwickeln sich schneller mit einer größeren Häufigkeit der Treffen zwischen Manager und Mitarbeiter. Mitarbeiter können besser auf die formale Beurteilung vorbereitet werden, wodurch bessere Ergebnisse erzielt und die Managementzeit gespart wird. Ein Großteil der Überprüfung wurde bereits das ganze Jahr über bis zum Zeitpunkt der formellen Bewertung abgedeckt. Häufige Überprüfung Sitzungen erhöhen die Zuverlässigkeit der Noten und Performance-Daten, und verringert die Chancen, die Dinge bei der formellen Beurteilung zu übersehen. Performance-Beurteilungsprozess Vorbereiten - alle Materialien, notierte vereinbarte Aufgaben und Aufzeichnungen über Leistung, Leistungen, Zwischenfälle, Berichte etc. - alles, was Leistung und Leistung betrifft - sind vor allem die bisherigen Leistungsbeurteilungsunterlagen und eine aktuelle Stellenbeschreibung vorzubereiten. Eine gute Beurteilung Form wird eine gute natürliche Ordnung für Verfahren, so verwenden Sie eine. Wenn Ihre Organisation nicht über eine Standard-Beurteilung Form dann finden Sie eine, oder verwenden Sie die Vorlage unten, um eine zu erstellen, oder laden Sie und passen Sie die Beurteilungsformulare von dieser Seite. Was auch immer Sie verwenden, stellen Sie sicher, dass Sie die notwendige Genehmigung von Ihrer Organisation und verstehen, wie es funktioniert. Organisieren Sie Ihre Papierkram, um die Reihenfolge der Beurteilung zu reflektieren und notieren Sie die Reihenfolge der zu deckenden Elemente. Wenn das Beurteilungsformular einen Selbsteinschätzungsteil und / oder einen Rückmeldungsabschnitt (gute Angaben) enthält, stellen Sie sicher, dass diese dem Gutachter angemessen vor der Begutachtung mit entsprechender Anleitung zur Vollendung übergeben wird. Eine Beispiel-Leistungsbeurteilung Vorlage ist kostenlos unten verfügbar, die Sie anpassen und verwenden können, um Ihr eigenes Formular zu erstellen. Ein Teil Ihrer Vorbereitung sollte auch ganzheitliche Entwicklung - jenseits und außerhalb der Job-Skill-Set - als könnte inspirieren und appellieren an die Gutachter. Viele Menschen interessieren sich nicht besonders für die Ausbildung von Berufskollegen, sondern werden sehr interessiert, stimuliert und motiviert durch andere Lern - und Entwicklungserfahrungen. Lernen Sie, was Ihre Leute außerhalb ihrer Arbeit gut sind. Völker natürliche Talente und Leidenschaften enthalten oft signifikante Überschneidungen mit den Attributen, Verhaltensweisen und Reife, die erforderlich und am Arbeitsplatz geschätzt werden. Verwenden Sie Ihre Phantasie bei der Identifizierung dieser Möglichkeiten zur Förderung der Ganzheit der Entwicklung und finden Sie Bewertungen können sehr positive und angenehme Aktivitäten werden. Beurteilungen sind nicht nur über Job-Performance und Berufskompetenz Ausbildung. Schätzungen sollten sich darauf konzentrieren, die ganze Person dazu zu bringen, zu wachsen und Erfüllung zu erreichen. Informieren Sie den Gutachter - stellen Sie sicher, dass der Gutachter über einen geeigneten Zeitpunkt und Ort informiert wird (ggf. ändern) und den Zweck und die Art der Beurteilung zu klären - dem Antragsteller die Möglichkeit zu geben, Daten und einschlägige Leistungsmerkmale und Leistungsnachweise zusammenzustellen. Wenn das Beurteilungsformular nicht eine natürliche Reihenfolge für die Diskussion impliziert, dann eine Tagesordnung der zu deckenden Punkte. Ort - sicherzustellen, dass ein geeigneter Veranstaltungsort geplant und verfügbar ist - privat und frei von Unterbrechungen - die gleichen Regeln einhalten wie beim Recruitment-Interview - Vermeidung von Hotellobby, öffentlichen Lounges, Kantinen - Privatsphäre ist absolut notwendig (es folgt auch, dass Flugzeuge, Züge und Automobile sind Gänzlich ungeeignete Veranstaltungsorte für Leistungsbeurteilungen). Layout - Raumaufteilung und - und Platzbestuhlung sind wichtige Elemente zur Vorbereitung - dont akzeptieren, was auch immer in einem geliehenen oder gemieteten Raum geschieht - das Layout hat einen ungeheuren Einfluss auf Atmosphäre und Stimmung - unabhängig vom Inhalt , Die Atmosphäre und Stimmung muss entspannt und informell sein - Barrieren abbauen - nicht im Stuhl sitzen mit der anderen Person, die demütig auf der anderen Seite des Schreibtischs positioniert ist, müssen Sie eine entspannte Situation, vorzugsweise an einem Besprechungstisch oder in Sesseln - Sitzen in einem Winkel zueinander, 90 Grad ideal - vermeiden von Angesicht zu Angesicht, seine Konfrontation. Einleitung - entspannen Sie den Gutachter - offen mit einer positiven Aussage, Lächeln, warm und freundlich - der Gutachter kann seine Verantwortung für eine ruhige und nicht-bedrohliche Atmosphäre erschrecken. Stellen Sie die Szene - einfach erklären, was passieren wird - eine Diskussion und so viel Input wie möglich aus dem Schätzer zu fördern - ihnen sagen, ihre Sitzung nicht verkaufen. Bestätigen Sie die Zeiten, insbesondere die Endzeit. Wenn hilfreich und angemessen beginnen mit einigen allgemeinen Diskussion darüber, wie die Dinge gegangen sind, aber vermeiden, sich in Besonderheiten, die als nächstes behandelt werden (und Sie können sagen, so). Fragen Sie, ob es zusätzliche Punkte zu decken und notieren sie nach unten, so dass sie, wenn angemessen. Überprüfen und messen - die Tätigkeiten, Aufgaben, Ziele und Errungenschaften nacheinander analysieren, die einzelnen Elemente einzeln voneinander unterscheiden - vermeiden Sie, sich auf Tangenten oder vage unspezifische Ansichten zu verlassen. Wenn Sie Ihre Vorbereitung richtig gemacht haben Sie einen Auftrag zu folgen. Wenn etwas off-subject kommt dann notieren Sie es und sagen, youll zurück zu ihm später (und sicherzustellen, dass Sie tun). Konzentrieren Sie sich auf harte Fakten und Zahlen, solide Beweise - vermeiden Sie Vermutungen, anekdotische oder unspezifische Meinungen, vor allem über den Gutachter. Objektiv ist eine der größten Herausforderungen für den Gutachter - wie bei der Befragung, die Beurteilung der Gutachter in Ihrem eigenen Bild, nach Ihrem eigenen Stil und Ansatz - Tatsachen und Zahlen sind die Säure-Test und bieten eine gute neutrale Grundlage für die Diskussion, Frei von Vorurteilen und persönlichen Ansichten. Für jede Position vereinbaren Sie ein Maß an Kompetenz oder Leistung als relevant, und je nachdem, welches Maß oder Scoring-System in das Bewertungssystem eingebaut ist. Dies kann einfach ein Ja oder Nein oder ein Prozentsatz oder eine Marke von zehn oder ein A, B, C sein. Zuverlässige Überprüfung und Messung erfordert zuverlässige Daten - wenn Sie nicht über die zuverlässigen Daten, die Sie überprüfen können und Sie Könnte auch die Besprechung neu ordnen. Wenn ein Streitpunkt entsteht, müssen Sie die Tatsachen begradigen, bevor Sie eine wichtige Entscheidung oder ein Urteil treffen und gegebenenfalls auf einen späteren Zeitpunkt verschieben. Vereinbaren Sie einen Aktionsplan - Ein Gesamtplan sollte mit dem Gutachter vereinbart werden, der die beruflichen Aufgaben, die Berufswünsche, die Abteilungs - und Gesamtorganisationen sowie die überprüften Stärken und Schwächen berücksichtigen sollte. Der Plan kann, wenn nötig, mit kurzen, mittel - und langfristigen Aspekten inszeniert werden, aber wichtig ist, dass es vereinbart und realistisch sein muss. Vereinbaren spezifische Ziele - Dies sind die spezifischen Aktionen und Ziele, die gemeinsam den Aktionsplan bilden. Wie bei jeder delegierten Aufgabe oder vereinbarten Zielsetzung müssen sie sich an die SMARTER-Regeln halten - spezifisch, messbar, vereinbart, realistisch, zeitgebunden, angenehm, aufgezeichnet. Wenn nicht, nicht stören. Die Ziele können alles sein, was dem Individuum zugute kommen wird, und dass die Person glücklich zu begehen ist. Bei der Unterstützung der Menschen zu entwickeln, sind Sie nicht auf berufliche Ziele beschränkt, obwohl in der Regel die meisten Ziele werden. Vereinbaren Sie die notwendige Unterstützung - Dies ist die Unterstützung, die der Gutachter für die Erreichung der Ziele benötigt, und kann Schulungen verschiedener Art (externe Kurse und Seminare, interne Kurse, Coaching, Mentoring, Abordnung, Schatten, Fernstudium, Lesen, Teilnahme an Sitzungen und Workshops, Arbeitsmappen, Handbücher und Leitfäden alles relevante und hilfreiche, die helfen, die Person zu entwickeln, um die Standard-und vereinbarte Aufgabe. Beachten Sie auch die Ausbildung und Entwicklung, die sich auf die ganzheitliche Entwicklung außerhalb der beruflichen Fähigkeiten. Es könnte ein Hobby oder Ein Talent, dass die Person entwickeln will. Die Entwicklung der ganzen Person auf diese Weise bringt Vorteile für ihre Rolle und wird die Motivation und Loyalität zu erhöhen. Die besten Arbeitgeber verstehen den Wert der Hilfe für die ganze Person zu entwickeln. Sorgfältig zu vermeiden, verpflichten Ausbildungsausgaben, bevor eine geeignete Genehmigung, Genehmigung oder Verfügbarkeit vorliegt, wurde bestätigt - gegebenenfalls mit der zuständigen Behörde über mögliche Schulungserfordernisse vor der Begutachtung unterrichtet. Anhebung falscher Hoffnungen ist nicht hilfreich für den Prozess. Laden Sie alle anderen Punkte oder Fragen ein - stellen Sie sicher, dass Sie andere Bedenken erfassen. Positiv schliessen - Danken Sie dem Gutachter für ihren Beitrag für das Treffen und ihre Bemühungen im Laufe des Jahres und verpflichten Sie sich, in jeder Weise zu helfen. Aufzeichnen von Hauptpunkten, vereinbarte Maßnahmen und Folgemaßnahmen - Treffen Sie das Treffen mit allen notwendigen Kopien und Bestätigungen zügig und stellen Sie sicher, dass Dokumente an relevante Abteilungen (HR und Ihren eigenen Linienmanager typisch) abgelegt und kopiert werden. Performance-Beurteilungsformular Vorlagenführung und - prozess Diese Leistungsbewertungsvorlage und ein Prozessleitfaden wurden erstellt, um die herunterladbaren Beurteilungsformulare, die auf dieser Seite verfügbar sind, zu unterstützen, aber der Prozess und die Formulare können an Ihre eigene Situation angepasst werden. Hier finden Sie eine kostenlose Bewerbungsform im pdf-Format. Und hier ist die gleiche Leistungsbeurteilung Form im MSWord-Format. Beide Versionen des Beurteilungsformulars wurden im August 2006 überarbeitet. Diese freien Formulare basieren auf der folgenden Vorlage und dem folgenden Verfahren, die auch als Anweisungen und Richtlinien für das Formular dienen. Die Struktur ist formal, aber der Prozess und Inhalt muss nicht durch Arbeit und berufliche Probleme beschränkt werden. Immer auf der Suche nach Möglichkeiten, um die Person entwickeln, die über ihre formelle Arbeit Verantwortung. Nicht jeder interessiert sich für die Förderung, und viele Leute finden Arbeit Fähigkeiten Ausbildung weniger als Nieten, aber fast jeder hat etwas in ihnen, dass sie verfolgen und entwickeln wollen. Wenn man jemanden schätzt, wenn man diese Wünsche antippen und der anderen Person helfen kann, ihre eigenen persönlichen Ziele zu erreichen, dann gewinnt jeder. Wenn die Verbindung mit der Arbeit scheinen zunächst nicht offensichtlich, die Vorteile des persönlichen Wachstums generieren im Allgemeinen dramatische und positive Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitsleistung. Offensichtlich ist eine gewisse arbeitsbezogene Ausbildung notwendig für eine gute Arbeitsleistung und Fortschritt, aber die größten Vorteile für die beschäftigende Organisation, wenn die Menschen als Menschen wachsen. Außerhalb ihrer beruflichen Fertigkeiten. Tatsächlich sind die meisten wichtigen Merkmale für die Arbeit deutlich außerhalb der typischen beruflichen Fähigkeiten: Faktoren, die sich auf emotionale Reife, Selbstwertgefühl, Beziehungen, Selbstbewusstsein, Verständnis anderer, Engagement, Begeisterung, Entschlossenheit usw. beziehen, sind typischerweise weit entwickelt Effektiver in Menschen, wenn sie ihre eigenen Wege gehen und ihre eigenen natürlichen Wünsche zu erfüllen, anstatt auf endlose (und für viele Menschen etwas sinnlos) Job-Skills-Kurse. Also sei fantasievoll und kreativ. Verwenden Sie die Vorlage und Prozess als eine Struktur für den Beurteilungsprozess, aber nicht beschränken die Bereiche der persönlichen Entwicklung, die nur in Bezug auf die Arbeit und Arbeitsstandards und organisatorischen Zielen. Geleitet von den Menschen über das, was sie lieben und genießen, und was sie wollen, zu entwickeln und zu erleben in ihrem Leben. Und dann nach Weisen suchen, ihnen zu helfen, diese Sachen zu erzielen. Dies ist die wahre Art, Menschen zu entwickeln. Performance-Beurteilungsformular templatesample Denken Sie daran, dies ist nur eine Struktur für den Prozess - der Inhalt und die Richtung der persönlichen Entwicklung ist so flexibel wie Ihre Organisation erlaubt, oder kann überredet werden, zu ermöglichen. Verwenden Sie Ihre Phantasie, um Menschen in der Art, wie sie gehen wollen, zu entwickeln, nicht nur die Art und Weise, wie die Organisation denkt, es braucht Menschen zu sein. Ein kostenloses Musterbeurteilungsdokument in diesem Format kann von dieser Website in den Formaten MSWord oder pdf (Acrobat) heruntergeladen werden: Offensichtlich muss der erste Teil eines formalen Dokuments, wie dieses, wesentliche identifizierende Daten enthalten: Organisation, Abteilung und Abteilungsjahr oder Zeitraum mit Namensposition StandorteBasierte Kontaktdaten (zB E-Mail) Monate in der derzeitigen Position Dienstdauer NB Es ist rechtswidrig (UK und allgemein auch in Europa), jemanden aus Altersgründen zu diskriminieren. Als solches, während nicht rechtswidrig, ist die Einbeziehung von Alters-und Geburtsdatum Abschnitte auf Schätzung Formen wird nicht empfohlen (zusammen mit allen anderen Unterlagen für die Beurteilung der Menschen). Siehe die Age Diversity Informationen für weitere Details. Teil A (vom Gutachter vor dem Interview auszufüllen und an den Sachverständigen x Tage vor der Prüfung zu übermitteln) A1 Geben Sie Ihr Verständnis Ihrer Pflichten und Verantwortlichkeiten an. A2 Diskussionspunkte: (nicht erschöpfend oder endgültig - für mehr Ideen schauen Sie sich die Interview-Fragen an) Ist das vergangene Jahr gut für Sie oder für Sie gewesen, und warum Was halten Sie für Ihre wichtigsten Errungenschaften des vergangenen Jahres? Und Abneigung gegen die Arbeit für diese Organisation Welche Elemente Ihrer Arbeit finden Sie am schwierigsten Welche Elemente Ihrer Arbeit interessieren Sie am meisten, und am wenigsten Was sind Ihrer Meinung nach Ihre wichtigsten Aufgaben im nächsten Jahr Welche Maßnahmen könnten ergriffen werden, um zu verbessern Ihre Leistung in Ihrer gegenwärtigen Position durch Sie und Ihren Chef Welche Art von Arbeit oder Job würden Sie gerne in onetwofive Jahren tun Was Art von trainingexperience würde Ihnen im nächsten Jahr profitieren Erweitern Sie diese Frage, um Ganz-Person-Entwicklung über Job hinauszugehen Fähigkeiten - zum Beispiel: Was haben Sie eine persönliche Leidenschaft dafür, dass wir Ihnen helfen könnten zu verfolgen (seine Tatsache, dass, wenn die Person Interessen, Talente und Erfahrungen, die sie wirklich lieben und genießen - auch wenn das Gebiet scheint völlig unabhängig von der Arbeit - Dann wird die Person wertvoller, reifer und motiviert auch bei der Arbeit, weil sie als Person gewachsen sind. Innerhalb der Vernunft können und können die Arbeitgeber den Menschen helfen, sich in irgendeiner Weise zu entwickeln, die sie wünschen, und oft sogar die unverbundene Entwicklung oder Erfahrungen halten viel wertvolles Lernen, die direkt übertragbar und an der Arbeit nutzbar sind - alles, was es braucht, ist ein bisschen Phantasie Aufzählung der Ziele, die Sie in den letzten 12 Monaten (oder in dem Zeitraum, in dem diese Bewertung durchgeführt wird) mit den vereinbarten Maß - Score the performance against each objective (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent): A4 Score your own capability or knowledge in the following areas in terms of your current role requirements (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). If appropriate bring evidence with you to the appraisal to support your assessment. ( This list is not exhaustive or definitive - the list should reflect the requirements of the job and the career path. ) See the skills and behaviours assessment tools for other aspects to include in this list. Other roles in other industries, for example technical, engineering, healthcare, legal, finance, leisure, transport, construction, etc, will require different skill sets. These are examples of a typical commercial or management skill set. commercial judgement producttechnical knowledge time management planning, budgeting and forecasting reporting and administration communication skills delegation skills ITequipmentmachinery skills meeting expectations, deadlines and commitments creativity problem-solving and decision-making team-working and developinghelping others energy, determination and work-rate steadiness under pressure leadership and integrity adaptability, flexibility, and mobility personal appearance and image appreciation and application of social responsibility, sustainability, and ethical considerations A5 In light of your current capabilities, your performance against past objectives, and your future personal growth andor job aspirations, what activities and tasks would you like to focus on during the next year. Include in this any whole-person non-work-related development that the person feels would help them to grow and become more fulfilled as a person. Part B (to be completed during the appraisal by the appraiser - where appropriate and safe to do so, certain items can completed by the appraiser before the appraisal, and then discussed and validated or amended in discussion with the appraisee during the appraisal.) name of appraiser: time managing appraisee: B1 Describe the purpose of the appraisees job. Discuss and compare with self-appraisal entry in A1. Clarify job purpose and priorities where necessary. B2 Review discussion points in A2, and note the points of interest and action . B3 List the objectives that the appraisee set out to achieve in the past 12 months (or the period covered by this appraisal - typically these objectives will have been carried forward from the previous appraisal record) with the measures or standards agreed - against each comment on achievement or otherwise, with reasons where appropriate. Score the performance against each objective (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). Compare with the self-appraisal in B3. Discuss and note points of interest and action, particularly training and development needs and wishes. B4 Score the appraisees capability or knowledge in the following areas in terms of their current (and if known, next) role requirements (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). NB This competencies list is not exhaustive or definitive - the list should reflect the requirements of the job and the career path. See also the skills and behaviours assessment tools for other aspects to include in this list. Other roles in other industries, for example technical, engineering, healthcare, legal, finance, leisure, transport, construction, etc, will require different skill sets. These are examples of a typical commercial or management skill set. Compare with the self-appraisal in B4. Discuss and note points of interest and action, particularly training and development needs and wishes. commercial judgement producttechnical knowledge time management planning, budgeting and forecasting reporting and administration communication skills delegation skills ITequipmentmachinery skills meeting expectations, deadlines and commitments creativity problem-solving and decision-making team-working and developinghelping others energy, determination and work-rate steadiness under pressure leadership and integrity adaptability, flexibility, and mobility personal appearance and image appreciation and application of social responsibility, sustainability, and ethical considerations B5 Discuss and agree the appraisees career direction options and wishes, and readiness for promotion, and compare with and discuss the self-appraisal entry in A5. Some people do not wish for promotion, but everyone is capable of, and generally benefits from, personal development - development and growth should be available to all, not just the ambitious. Again consider whole-person development outside of obvious work-related training. B6 Discuss and agree the skills, capabilities and experience required for competence in current role, and if appropriate for readiness to progress to the next role or roles. It is usually helpful to refer to the skill-set or similar to that shown in AB4, in order to accurately identify all development areas, whether for competence at current level or readiness to progress to next job leveltype. Consider the connections between a persons natural talents, personal interests, passions, etc. to their work roles and their work aspirations. There are often huge overlaps between whole-person development outcomes (which might not obviously relate to work) and the persons job. A person who becomes better at anything outside of their work almost always becomes better at their work too. The big difference of course is that people want to pursue their own personal passions and interests, whereas many are not so keen to attend job skills training courses that to them are far less stimulating. Seek to help the person to grow in whatever direction they want, not just to identify relevant work skills training. B7 Discuss and agree the specific objectives that will enable the appraisee to reach competence and to meet required performance in current job. These must adhere to the SMARTER rules - specific, measurable, agreed, realistic, time-bound, enjoyable, recorded. B8 Discuss and agree the specific objectives that will enable the appraisee to move towards, or achieve readiness for, the next job leveltype, or if no particular next role is identified or sought, to achieve the desired personal growth or experience. Must also adhere to SMARTER rules. B9 Discuss and agree as far as is possible (given budgetary, availability and authorisation considerations) the training and development support to be given to help the appraisee meet the agree objectives. NB Appraisers should note that personal development and support must be offered to all employees, not just the ambitious. Job-skills training isnt restricted to sending someone on an external course - it includes internal courses, coaching, mentoring (mentoring someone else and well as being mentored), secondment to another role (eg, deputising for someone while they are away on holiday), shadowing, distance-learning, reading books, watching videos, attending meetings and workshops, workbooks, manuals and guides, researching, giving presentations anything relevant and helpful that will help the person develop towards the standards and aims, and as a person. Training and development should not be restricted to job-skills. Discuss ways to help the person achieve whatever personal development and experiences that they feel passionate about, even if initially there seems no relationship or benefit to the work and the job because almost certainly there will be: often in the skills themselves, and if not, then almost always in the increased wisdom and maturity that comes from any sort of personal growth. Avoid giving commitment to an appraisee for any training expenditure before suitable approval, permission or availability has been confirmed - discuss likely training and development requirements with the relevant authority before the appraisal to check on policies and options and approvals. Raising false hopes is not helpful to the appraisal process. B10 Any other issues (its important to offer the opportunity to the appraisee to raise any other points, even if they need to be discussed at another meeting, outside of the appraisal process, which would generally be the case.) Signed and dated appraiser and appraisee: (Finally its advisable to show instructions as to the distribution of copies of the completed form, a reminder of its confidential nature, and a statement as to the individuals rights under the data protection laws applicable.) tools for appraisals, assessments and individualgroup training needs analysis The following are few examples of tools and materials that relate closely to the appraisals process, and particularly for identifying and prioritising individual and collective group training needs, all of which is commonly referred to Training Needs Analysis, or TNA. Modern integrated computerised HRtraining management systems will offer more sophisticated functionality than these simple tools, however these templates and traning needs analysis (TNA) spreadsheets can be useful for basic requirements, and also for specifying and evolving more modern complex learning and development management systems. Bear in mind that these assessments and TNA tools are concerned principally with conventional work skills and attributes, and how to identify and prioritise group development needs. You should consider separately how best develop unique personal potential in every person, since a persons unique personal potential is usually quite different to the skills implied or required by their job role. See the Fantasticat concept for ideas about nurturing and encouraging development of unique personal potential. Various other templates and tools for learning and development which can be used alongside appraisals processes are available from the free resources section. The resources below are available as in different file formats including PDFs, MSWord or Excel working tools. how to use skillsbehaviours assessments and training needs analysis tools The skillbehaviours individual assessments and training needs analysis tools (available in pdf and working file MSExcel versions above and from the free resources section ) are simple, effective and flexible tools for assessing individual training needs and for group training needs analysis. Adapt them to suit your purposes, which can extend to specifying and evolving more complex learning and development management systems. While the word training is used widely on this webpage (mainly because many people search for and recognise the word training), try to use the words learning and development when structuring your own processes and adapting these tools. The words Learning and Development capture the spirit of growing people from the inside out, rather than the traditional approach of putting skills in through prescriptive training methods, which are less likely to enthuse and motivate people than self-driven learning and development. The Training Needs Analysis (TNA) spreadsheet is now available in three different variations, based on three different individual skillbehaviour assessments for the roles: The tools, available above. offer a simple, free and very powerful way to identify, assess, analyse, prioritise and plan training needs, for individuals, small teams, small companies, and very large organisations. You can use the tools in the present format or adapt them to suit your situation. Obviously ensure that the skillbehaviours descriptions are consistent throughout the individual assessment tool and the Training Needs Analysis tool. It is entirely possible to include a variety of skill-sets on a single TNA spreadsheet. You can use whatever scoring system suits you and your situation, although number scoring (rather than words or letters) is necessary for spreadsheet analysis . A 1-4 scoring system generally works well, since it gives less opportunity for middling, non-committal answers. Primarily you need to know simply whether each capability is adequate for the role or not . Ensure you identify clear definitions for the scoring, particularly if comparing or analysing different peoples scores, where consistency of measurement is important, eg: 1 little or no competence 2 some competence, but below level required for role 3 competence at required level for role 4 competence exceeds level required for role 1 never meets standard 2 sometimes meets standard 3 often meets standard 4 always meets standardFor self-use: The skillsbehaviour set assessments require some interpretation and ideally discussion with a trusted friend, colleague or boss to establish the 2nd view validation. As well as encouraging self-awareness development and simply thinking about ones own feelings and aptitudes, the assessment and reflection are an interesting and viable basis for assessingdiscussingreviewing personal development and career focus. When the scoring is completed you can prioritise your development needs (essential skills with the lowest scores). For use with others as development tool: The skillbehaviour assessment is an effective tool for recruitment, appraisals and ongoing development and training. It can be adapted for different roles, and if used with existing staff ideally the person performing the role should have some input as to the skill and behavioural criteria listed, and the importance (essential or desirable) for each characteristic in the role. Working with a group to adapt the skill-set criteria according to the peoples jobs makes an interesting workshop and team building session: involving people in developing the system creates a sense of ownership and commitment to using the assessment method itself. The skill-setbehavioural tests can be used in conjunction with the Training Needs Analysis tool available from the website as a working MSExcel spreadsheet file. Assessment can be carried out formally one-to-one as part of an appraisal or review meeting, referring to evidence if appropriate, or informally in a workshop situation as a group exercise (assessment in pairs, with partners helping to establish the 2nd view validation for each other). Whether informally or formally assessed, the results for a group can be transferred to the corresponding Training Needs Analysis tool, to identify team or group training priorities. Training priorities are the essential skills with the lowest average scores. Informal assessments in a workshop situation also enable an immediate straw poll analysis of group training needs, and as such provide an excellent method for quickly identifying and agreeing training and development needs for a group. tips for using skillset and TNA tools The skillset tools and related TNA (Training Needs Analysis) spreadsheet tools on this website provide quick easy adaptable templates for explaining, identifying and planning group training needs. The skillset and TNA tools obviously measure the criteria that are detailed within the tools. Adapt them as required. The instruments are broad indicators of training and development needs, based mainly on subjective views, and in this respect are not as sophisticated as more scientific and complex TNA systems. You can adapt the criteria (skillsbehaviours elements) within the skillset and TNA tools according to what you believe are importantrelevant for your role(s). So if the tool does not cover what you need to measure then adapt it by changing the criteria (the skillattributesbehavioural elements). Importantly you can involve the group in doing this . and in appreciating the components and standards of each element. Generally assessments of all sorts work better when those being assessed feel involved, in control, fully informed and empowered - rather than allowing a feeling of being excluded and covertly or secretly measured, which arises commonly in the way that many work-related assessments are introduced and managed. The 360 degree feedback tool enables better objective measurement than the Skillset tool, but entails significantly more set up and administration. While I have no documented evidence or statistical data for the Skillset tools use and effectiveness, in my own experience I have always found it helpful in initially developing understanding of the different managementrole aspects also for developing understanding of individual self-awareness of strengths and weaknesses, and to provide the leader with an overview of individual and group needs. The skillset tool is especially useful for group training needs analysis methods when used in conjunction with the TNA spreadsheet, different versions of which are available and explained in the tools for appraisals, assessments and TNA section. These are quick broad flexible indicators, not a scientifically validated or very detailed systems for example they does not break down elements into smaller sub-elements of competencies. While being quick and flexible, a weakness of the tools is the reliance on subjective opinion, and the looseness with which the criteria can be interpreted, both of which can be addressed in the way that you present and use and develop the tools. tips on scoring systems for skills audits, appraisals and training needs analysis Scoring and measuring system suitability is critical, especially if you are making big decisions on the outcomes, which require clear score definitions and implications (explain to participants the judgementsactions which will stem from the scoring). Generally a score range of 1-3 is too narrow. Not only because life isnt that simple, but mainly because the mid-way 2 option encourages fence-sitting which inhibits clarity of individual and overall results (as any odd number score range tends to do). 1-3 or 1-5 virtually ensures you end up with a cloudy result because so many answers are in the middle. If you need to change from a 3 or 5 point system, this objective-scientific angle might provide you with the best lever to do so. 1-4 is much better because people have to decide whether the ability is to standard or not - theres not an automatic average or mid-way for the dont knows. If you have to stick with 1-3 then ensure the meanings are such as to ensure black or white answers. Grey answers at number 2 in a 1-3 scale, e. g. average, medium, satisfactory, etc. arent really any help. Nor are the typical definitions found at number three in a 1-5 scale. A way of making a 1-3 scale acceptable is: Here the 1-3 is effectively turned into a 1-2 (yesno or isisnt) scoring system (whereby 1 below standard 2 amp 3 above standard) which at least enables a clear decision, albeit just yes or no, which in actual fact is all thats necessary for many TNAs. Tight scales are fine - in fact in some ways easier - for a group training needs analysis, but are not good for individual skills audits or training needs analysis, where the question of degree is more important for individual task direction and development planning, and to enable more reliable comparison between individuals. The accuracy and reliability of any scoring system increases with full descriptiondefinitions, and better still with examples for each score band. This gives everyone the same objective-scientific reference points, and reduces subjectivity. 360 degree feedback and 360 appraisals tips and template examples 360 degree appraisals are a powerful developmental method and quite different to traditional manager-subordinate appraisals (which fulfil different purposes). As such a 360 degree process does not replace the traditional one-to-one process - it augments it, and can be used as a stand-alone development method. 360 degree appraisals involve the appraisee receiving feedback from people (named or anonymous) whose views are considered helpful and relevant. The feedback is typically provided on a form showing job skillsabilitiesattitudinalbehavioural criteria and some sort of scoring or value judgement system. The appraisee should also assess themselves using the same feedback instrument or form. 360 degree respondents can be the appraisees peers, up-line managersexecs, subordinate staff, team members, other staff, customers, suppliers - anyone who comes into contact with the appraisee and has opinionsviewsreactions of and to the appraisee. Numerous systems and providers are available - I wouldnt recommend any in particular because my view about this process is that you should develop a process and materials for your own situation, preferably involving the appraisees in this, which like all participative approaches, often works well. You can develop your own 360 degree feedback system by running a half-day or full day workshop (depending on extent and complexity of the required process) involving the appraisees or a sample group, during which process and materials can be created and provisionally drafted. The participative workshop approach as ever will give you something thats wholly appropriate and owned instead of something off-the-shelf or adapted, which would be arbitrary, mostly inappropriate and impracticable (in terms of criteria and process), and not invented here, ie. imposed rather than owned. I would recommend against restricting the 360 feedback to peers and managers only - its a waste of the potential of the 360 degree appraisal method. To use the feedback process for its fullest 360 degree benefit involve customers (in the broadest sense - could be patients, students, users, depending on the organization), staff, suppliers, inspectors, contractors, and others for whom good working relationships and understanding with the appraisee affect overall job performance, quality, service, etc. Ensure respondents are aware of equality and discrimination issues, notably the Age Discrimination legislation and implications which might be new to some people. Comments such as you cant teach an old dog new tricks, or not old enough to command respect are ageist, discriminatory, unlawful, and will create a liability for the originator and the employer. Developing 360 degree appraisals systems process make ideal subjects for a workshops. which in itself contains some very helpful developmental benefits and experience for all involved. If youre not able to get everyone together for a workshop you should solicit input and ideas - particularly about appraisal criteria and respondents and anonymity - then draft out process and materials - then issue for approval, then pilot, review, adapt and then implement. Adapt, improve and develop on an ongoing basis. It is my view that no aspects of 360 feedback should ever be mandatory for any appraisee or respondent. Given more than three or four similar role-types being appraised its not sensible to produce individually tailored criteria, in which case when it comes to the respondents completing the feedback not all the criteria will be applicable for all respondents, nor for all appraisees either. By the same when designing the feedback instruments (whether hard-copy documents or online materials), its useful to allow space for several other aspects that the appraisee might wish to add to the standard criteria, and space for respondents to add other comments. Open honest feedback can touch sensitivities, so be sure that appraisees understand and agree to the criteria, respondents (by type, if not named) and process. Ensure suitable and sensitive counselling is provided as part of the informing of feedback results. If 360 degree feedback results are to be analysed collectively to indicate the overalltotal situation (ie. to assist in determining organizational training and development needs for instance), think carefully about the feedback form scoring system and particularly its suitability for input to some sort of analysis tool, which could be a spreadsheet, and therefore numerically based requiring numerical scores, rather than words, (words of course are more difficult to count and measure, and while words and description assessment enables more subtlety, they also allow more room for misunderstanding and misinterpretation). For guidance have a look at the skills and behavioural assessment tool - its not a 360 degree tool, but is an example of the basis of one, and some of the skills elements that can be included in a 360 degree appraisals form. Similarly the training needs analysis tool is an example of a collective or organizational measurement tool, based on the input of a number of individual feedback assessments. This tool can easily be adapted to analyse a number of 360 degree responses. See the 360 degree appraisal document, available in MSWord or Excel formats: introduction of 360 degree appraisals Here is a simple guide for introducing 360 degree appraisals into an organization (and any other management system for that matter): Consider and decide what you need the 360 degree system to achieve. What must it be How must it work What difference must it make Choosedesign a system (or system provider), ie. research and investigate your options (other local or same-sector companies using 360 already are a helpful reference point, or your trade association HR group, or a specialist HR advisory body such as CIPD in the UK if you are a member). Check the legal and contractual issues for your situation - privacy, individual choice, acceptable practices and rules, training, data protection, individual rights, adoption guide, etc. (360 degree systems are now well-developed and established. Best practice and good reference case-studies are more widely available than in the early years of 360 feedback development.) When youve decided on a system, pilot it with a few people to make sure it does what you expect. (Its best to establish some simple parameters or KPIs by which you can make this assessment, rather than basing success on instinct or subjective views.) When satisfied with the system, launch it via a seminar or workshop, preferably including role-plays andor practical demonstration. Support the implementation with ongoing training, (include an overview in your induction training as well), a written process guidebooklet, and also publish process and standards on your intranet if you have one. Establish review and monitoring responsibility. Ensure any 360 degree appraisal system system is introduced and applied from top down . not bottom up, so everyone can see that the CEO is happy to undertake what heshe expects all the other staff to do. As with anything else, if the CEO and board agrees to undertake it first, the system will have much stronger take-up and credibility. If the plan for 360 feedback introduction is likely to be seen as another instrument of executive domination then re-think your plans. 360 degree appraisal form design - template guidelines Job descriptions are also a useful starting point for (but by no means the full extent of) establishing feedback criteria, as are customerstaff survey findings in which expectationsneedspriorities of appraisee performance are indicated or implied. A 360 degree appraisal template typically contains these column headings or fields, also shown in the template example below: Key skillcapability type (eg communications, planning, reporting, creativity and problem solving, etc - whatever the relevant key skills and capabilities are for the role in question). Skill componentelement (eg active listening and understanding within a communications key skill, or generates ideasoptions within a creativityproblem solving key skill). The number of elements per key skill varies - for some key skills there could be just one element for others there could be five or six, which Id recommend be the maximum. Break down the key skill if there are more than six elements - big lists and groups are less easy to work with. question number (purely for reference and ease of analysis) specific feedback question (relating to skill component, eg does the person take care to listen and understand properly when youothers are speaking to himher for the active listening skill) tick-box or grade box (ideally a, b,c, d or excellent, good, not good, poor, or rate out of 5 or 10 - N. B. clarification and definitions of ratings system to participants and respondents is crucial, especially if analysing or comparing results within a group, when obviously consistency of interpretation of scoring is important) 360 degree feedback form template example A typical 360 degree feedback form template would look like this. This template allows a mixture of key skills comprising one, two, three, four, and up to six elements. The number of elements per key skillcapability would vary of course, so if necessary adjust the size of the boxes in the first column accordingly to accommodate more or less elements. See the notes directly above for more explanation about the purpose of each column and heading, and the feedback scoring method. Feedback Form headings and instructions: appraisee name, date, feedback respondent name, position (if applicable) plus local instructions and guidelines for completion, etc. key skillcapability area A working file based on this format is available in MSWord and Excel versions: You can see from this that the process of designing the feedback document (essentially a questionnaire) is to build it from the roles key skill areas, break down these into elements, and measure each via carefully worded questions, which the respondents answer and thereby grade the performance - ie. give feedback - in respect of the person in question. The question as to anonymity of respondents is up to you. A grown-up organization with grown-up people should be able to cope with, and derive more benefit from, operating the process transparently - but you need to decide this. Some people are happier giving feedback anonymously. And some people are not able to deal particularly well with criticism from a named person. For more information and guidance about handling and explaining this particular aspect refer to the Johari Window model - its a powerful and helpful concept to use alongside the 360 degree feedbackappraisal process. As mentioned above, workshops are a good way to devise these questionnaires, especially the questions to assess each skill or behavioural element. Analysis of group results is much easier if you use a numerical rating system. The sample free training needs analysis spreadsheet tool can easily be adapted for analysis of 360 degree feedback results, which can then feed into the analysis of training needs. The same training needs analysis tool is also available in pdf format. appraisals timing with pay reviews, performance awards, and training planning Some people advocate separating appraisals from pay review, however this does not make sense in organizations which require staff to be focused on their contribution to organizational performance, especially where there are clear accountabilities and measures (which in my view should apply in all organizations). Organizations rightly or wrongly are geared to annual performance, and the achievement of a trading plan. This cascades to departments, teams and individuals, so it makes sense to assess people over a time period that fits with what the organization is working to. Put another way, its not easy to appraise someone on their years performance half way through the year. Transparency and accountability are prerequisites for proper assessment and appraisals. Arguably best practice is to schedule appraisals close to trading year-end, when year-end results and full year performance - for individuals and departments and organizations - can reliably be predicted. By holding appraisals at this time, and staff knowing that appraisals are focused on this trading period, peoples thoughts and efforts can be concentrated on their contribution towards the organizations annual trading plan, which is a main appraisals driver and output (as well as individual development of course). Holding appraisals after year-end means that people start the year without formal agreed objectives, and also creates bigger delays for financial and payroll departments in their task to process pay awards and adjustments. Departmental, team and individual objectives provide the context for the appraisal, linking clearly to performance bonus and performance-based pay awards, the rationale for which needs to be transparent and published prior to the start of the year to which they relate, for the full benefit and effect on staff effort to be realised. Pay review would also coincide with the trading year, which makes sense from the planning and budgeting perspective. The business is in a position to know by the close of the final quarter what the overall pay review position is because the rationale has already been (it jolly well should have been) established and year-end financials can be predicted. Moreover the next years trading plan (at least in outline) is established, which gives another useful context for appraising people, especially those (most staff hopefully) who have contributed to the planning process (ie, committed as to what they can do for the coming year, targets, budgets, staffing levels, priorities, objectives, etc). The appraising managers can therefore go into appraisals fully briefed and prepared to discuss and explain the organizations overview results and financials to the appraisees. And the appraisees can see results and think in terms of their full year performance and contribution to corporate results, plus what they plan for next year, which provides the basis of the aims and objectives to be reviewed through the coming year and at the next years appraisal. other guidelines for organizational appraisals planning Other than for directors, complex or difficult appraisals, appraisal meetings should not be 3 hour marathon sessions - this daft situation happens when boss and subordinate never sit down together one-to-one other than for the annual appraisal. If you only talk properly with someone once a year no wonder it takes all afternoon. Boss and subordinate should ideally sit down one-to-one monthly (or at worse, quarterly, for the more mature, self-sufficient people), to review activity, ideas, performance, progress, etc. which makes the annual appraisal really easy when it comes around, and manageable in an hour or 90 minutes maximum. Use of a good appraisal form including self-assessment elements is essential for well organised appraisals. See the free templates which are ready to use or adapt for your own situations and job roles: Ensure that appraisers and appraisees understand that they must prepare in advance or youre looking at 3 hour marathons again. Training for appraisers and appraisees on how to use the appraisals process properly is very helpful obviously, especially taking a more modern view of what makes people effective and valuable to employers, and how to encourage this development, which relates to developing the whole person . in the direction they want to go, not just job skills, as explained earlier in this section. pay reviews and awards If you want to be regarded as a caring and ethical organization, its also helpful for the organization (board) to agree a basic across-the-board inflationary salary increase close to year end and announce this - everyone gets this. This can be based on a collection of factors, decided by the board, typically: inflation, the organizations financial position, demographics and competitor market forces on salary levels. Individuals can then receive an additional increase on top of this according to criteria agreed before the start of the year (at their last appraisal) based on performance, achievement of targets, job-grade advancement, qualifications attained, training aims achieved, and any other performance levers that it is sensible, fair and practicable to incentivise. From 1st October 2006 (UK and Europe) it is unlawful for pay and benefits to be linked to a persons age, aside from statutory mechanisms such as minimum wage levels. See the Age Diversity information. The rationale for these individual awards must be established and budgeted for by the board, circulated, and explained to all staff via managers. Whilst not always easy or practicable to design and implement, arguably the best collective annual pay increase mechanism is one that effectively rewards everyone directly and transparently for corporate performance, ie, profit share in spirit, based on the whole organization and a business unitdepartment to which they relate, plus an individual performance-linked award based on the sort of levers mentioned above. Its about people believing that they are all part of the group effort, pulling together, and all enjoying a share of the success. Profit share deals just for directors are rightly regarded by most staff as elitist, exclusive, and divisive. If you want your people to give you 100, include them in as many reward schemes as you can. appraisals and training planning Where appraisals coincide with year-end, training department must not rely exclusively on appraisals data for training planning (the data arrives too late to be used for training planning for the next year quarter 1 and probably quarter 2). Training planning must work from data (based on audits, analyses, manager inputs, questionnaires, market and legislative drivers, etc) gatheredreceived earlier during the year. Training planning by its nature is a rolling activity and thought needs to be given to how best to manage the data-gathering and analysis (including the vital details from staff appraisals), training planning activity, and integrating the costs and budgeting within the corporate trading planning process. probationary review elements in appraisals A new employee is often subject to a probationary period - normally three months although probationary periods vary from a few weeks to a year. Probation must have a strong link to induction training. Probationers need to be supported properly or the chances of the new employee struggling or failing will increase. The nature and process of probationary reviews depend on local methods and policies, however the elements of the review process (and any documentation or system used) will commonly be: name position department etc. dates - commencement and review basis of review - clear explanation of what constitutes a successful outcome, linked to consequences of success and failure, according to probationary policies agreed activities and aims for probationary period clear and transparent quantifiable measures for each aimactivity - for acceptable probationary review, and for ultimate job performance standard if different (aims must be SMART - specific, measurable, agreed, realistic, time-bound - aims and activities should logically reflect and represent the core skills, knowledge, behaviour an learning necessary for the probationers job function) agreed support, training and resources for aimsactivities names and contact details for mentors, trainers, helpers for each activity self-assessment section for each aimactivity trainersupervisor assessment of each aimactivity probationary review comments and agreed future actions, per aimactivity overall review summary, comment and agree statusactions signatures and dates of reviewer and probationer See the SMART task delegation review sheet. which is helpful for agreeing, recording and measuring aims. See also the general competencies skill set assessment form. and other examples of individual assessment tools. which can also help in the probationary review process. The Multiple Intelligences concept and test and VAK Learning Styles concept and test are extremely useful tools for appraisals, before or after, to help people understand their natural potential and strengths and to help managers understand this about their people too. There are a lot of people out there who are in jobs which dont allow them to use and develop their greatest strengths so the more we can help employees to understand their own special potential, and find roles that really fit well, the happier we shall all be. You might also want to look at the Fantasticat concept too - its mainly for children, but sometimes it helps to return to where we started when and if things go off track. Understanding what we are fantastic at is at the very heart of being happy and achieving great things in our work, and this applies whether you are thinking about this for yourself, or helping others to do the same. It is worth re-emphasising the implications of the UK (consistent with Europe) Equality Regulations 2010, which make it unlawful to discriminate against anyone on the grounds of age, (in addition of course to race, religion, gender, disability, etc). New or recent legislation always creates a vulnerability for trainers and managers, and Age Discrimination particularly has several implications for performance appraisals, documents used, and the training of people who conduct staff appraisals. See the Age Diversity information. Understand about equality law also if you are being appraised. It affects very many people and situuations. tips on completing your own self-assessment appraisal form, and preparing for your appraisal Be as truthful as you can without exposing yourself unnecessarily. Obviously if your company andor boss does not have a positive and fair approach be careful not to create vulnerabilities for yourself. Always be positive, never negative - dont complain, dont point out problems, avoid making personal attacks on anyone or their abilities. If there are problems express them as opportunities to develop or improve, an if possible suggest or recommend how these improvements can be made. Ask for help and training and coaching and development in areas that you believe will improve your productivity and value to the organization. Look for ways to relate personal growth and development of your own passions and interests outside of work, to your work, and the benefits this sort of development will bring to your employer. Think about your hobbies and your natural strengths - they will almost certainly entail using many attributes that will be helpful for your employer - perhaps beyond the role that you find yourself in currently. If your employer is unaware of your talents and potential make sure you tell your manager, and if your employer fails to understand the benefits of helping you to follow your unique personal potential (which each of us has) then maybe think about finding an employer who places a higher value on their people. Use the list or skill categories on the appraisal form to assess your capabilities and behaviours one by one - be specific, objective and be able to reference examples and evidence. This is an important area for the appraisal meeting itself so think about it and if necessary ask others for feedback to help you gather examples and form a reliable view of your competence in each category listed. If the appraisal for does not have a list of skills and behaviours create your own (use your job description for a basis). Assess your performance for the appraisal period (normally the past year) in each of your areas of responsibility if there are no specific responsibilities or objectives brought forward from your previous appraisal or on-going meetings with your manager again use your job description as a basis for assessing your performance, competence and achievements. Identify objectives for yourself for the next year. These should be related to your current job responsibilities and your intended personal development, and be a mixture of short, medium and long-term aims (ie, days or weeks, months, and a year or more). Attach actions and measurable outputs to these aims and objectives - this is a commitment to change and improve which demonstrates a very responsible and mature attitude. If your aims and actions require training or coaching or other support then state this, but do not assume you have a right to receive it - these things cost money and your manager may not be able to commit to them without seeking higher approval. Think about and state your longer-term aspirations - qualifications and learning, career development, and your personal life fulfilment issues too - they are increasingly relevant to your work, and also to your value as an employee. Seek responsibility, work, and tasks within and beyond your normal role. Extra work and responsibility, and achieving higher things develop people and increase productivity for and contribution to the organization. Always seek opportunities to help and support others, including your boss. Always look upon reward as an economic result of your productivity. You have no right to reward or increase in reward, and reward is not driven by comparisons with what others receive. Reward, and particularly increase in reward, results from effort and contribution to organizational performance. As such, if you want higher reward, seek first the opportunity to contribute more. See other tools and materials related to appraisals, individual assessments, and learning and development, including: authorshipreferencing
No comments:
Post a Comment